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美有线电视商康卡斯特CEO学习苹果好榜样

发布时间:2020-02-11 07:59:47 阅读: 来源:好神拖厂家

康卡斯特CEO布莱恩·罗伯茨

北京时间12月17日消息,据国外媒体报道,美国最大的有线服务公司康卡斯特首席执行官布莱恩·罗伯茨在接受采访时表示,康卡斯特在发展的过程中学习苹果的模式,把复杂的产品组合简约化和易用化。

美国最大的媒体公司并非你想像中的那个。康卡斯特公司的收入和市场影响力比迪斯尼、新闻集团、时代华纳的都要高。就连康卡斯特CEO布莱恩·罗伯茨对公司崛起的速度也感到吃惊。康卡斯特由布莱恩·罗伯茨的父亲创立于美国密西西比州图珀洛市,最初只是一家小小的有线电视公司,如今却是NBC环球的主要持股人,同时也是美国最大的有线电视运营商、最大的民用互联网服务提供商以及第三大电话公司。最近,现年53岁的罗伯茨接受《财富》杂志的采访,就奥运会转播经验和商业模式转变等问题展开探讨。

以下为采访概要:

问:贵公司所从事什么样的业务呢?

答:显而易见,我们是一个横跨媒体和科技领域的公司,这非常独特。康卡斯特NBC环球拥有一系列非常杰出的品牌,并且能出色地向消费者传递这些品牌体验。我们不再是单一的有线电视公司或是广播公司。我们是媒体和科技改革大潮的潮头。

问:体现媒体和科技的一个例子就是你们的奥运会报道。在收购NBC时,你似乎就已经预见到了这种未来的模式。你们通过利用各种各样的设备,把奥运会赛事搬上网络和银屏,有时是直播,有时是录播。你们把奥运会当作是一个实验室,那你们从中学到了什么?

答:学到了很多。我们的第一要务是保证奥运会报道不亏钱。历届奥运会报道的前车之鉴告诉我们,亏钱是很正常的事,但我们非常幸运地实现了收支平衡或小赚一笔。我们投入44亿美元拿下2020年及之前所有奥运会在美国的电视转播权,前景看好。我们曾预计伦敦奥运会报道的收益率会比北京的要低10%,因为游泳巨星迈克尔·菲尔普斯在北京史无前例地拿下八块金牌,恐怕后无来者。而且,北京的时区离我们非常远,许多赛事恰好可以在美国直播,但是欧洲和美国的时区差异很尴尬,直播有困难。因此,我们把收益率下调了10%,事实上却上涨了10%。为什么?因为NBC运用了社交媒体的优势。同时,我们动用了我们所有的网络。电视播放时长达到了空前的记录。我们直播了每一项赛事,我们也有移动应用程序。公司旗下的有线电视Xfinity在电脑和手机端提供请求式的信息服务,用户可以追踪每一位美国运动员的情况。在17天里面,我们共收到4000-5000万个请求。

因为大众无法完全参与和体验奥运会,所以未来的报道模式前景看好。我们时刻准备着将每一项赛事、每一件新闻或每一部电影广泛地曝光在这个碎片化的世界中。这是我们与所有其它媒体或电信公司不一样的地方。

问:电话服务是你们正在大规模进军的一个业务。语音正在从本质上变为无线业务,但是你们却出售了相关无线业务。你们有什么打算?

语音服务无线化的确是一个趋势,但我们仍然增加了大量的缆线用户,因为缆线并不仅仅意味着缆线电话。它仍然是价廉物美的产品。如果照看小孩的保姆的手机无法接通,那你会想着给家里打电话,以确保有人回应——这对你来说值多少钱?曾经是100美元,现在可能是25美元。有许多人会说:“你知道么,缆线电话就像是我家安全系统的一个后备。”我们也尝试将缆线科技与其它服务相捆绑,改变它作为单一产品的属性。我可以让我的语音邮件转录,并以电子邮件的形式发到我的邮箱。我想让通讯录和生活中的一切显示在电视上。缆线仍然是转递电信服务体验的重要方式。

那意味着,当我们把目光投向无线业务,我们想和其它公司加强合作,而不是单打独斗。目前也不具有单干的可行性。所以,威瑞森无线向我们的客户和技术人员开放了他们所有的产品。如此一来,我们就可以整合我们的Xfinity产品和你的平板、电视、下载、偏好、历史等,随时随地为你提供一个无缝的网络世界。然后,威瑞森、消费者和我们都可以从中得到好处。

问:过去几年,你们的传统有线用户一直在减少。为什么会这样,又为什么这种势头现在已经停止了?

答:我们曾经有许多竞争者,比如直播电视公司、碟形网络公司、威瑞森以及AT&T。剧烈的竞争迫使我们进行创新,并且更专注于宽带和电话业务。我们的民用服务公司增长最快的业务是宽带。这是个已有1 0 年历史的产品,一般来说你不会再看到有任何的业务增长。我们也调整战略,用同样的产品打入不同的市场。我们在原产品的基础上进行改进,并把它们投向商用市场,吸引中小企业。这是我们公司增长最快的一个业务。在新开业务线不到五年之内,运营利润率将高达50%,收入达数十亿美元。

在过去的十年中,我们加强了竞争,现金流也逐年提高。非常高兴我们将看到消费者的回归。过去,我们并不拥有最好的产品组合,消费者因此离我们而去。

问:由于整合了许多产品,看电视将变得非常复杂。这是否会成为一个问题。

答:我们从苹果公司那里学到的经验就是,把复杂的东西变得简约、趣味、易用和优美。考虑如何操作的结论就是,把大量可选服务变得个人化,让它们更容易地和用户互动,同时可以在任何时间和任何设备上实现。

问:多年以前,比尔·盖茨曾说,将来我们可以点击一下电视人物的鞋子,然后在网上买到它。现在已经实现了么,你有考虑过在电视节目和科技中整合你们的资源么?

答:最近我去了一次硅谷,然后有人告诉我们:“你从别人那里听到的关于未来的创意总有一天会实现。”这些创意并不是坏主意,不过与时代的现实相差太远,也太昂贵,或许也有一点古怪。但是我们现在有了平板电脑:你可以通过触摸来实现一些任务。软件会改变一切。所以你要让公司无时无刻地保持创新,不停地改进商业模式。如果能了解用户的行为和需求——这当然会涉及到隐私——那就很容易让用户去消费你的产品,市场的赢家就是这样。比如,语音科技可以让我对着遥控制说“找出我孩子喜欢看的高清电影和戏剧”,然后电视上立刻出现我想要的结果。这就是我们研究的方向,前途无限。

问:你一直在讨论商业模式的创新,对于一个行业多数公司来说哪个模式更重要?你的所学所知可以怎样去实现这个模式呢?

答:这取决于你用什么样的人。最困难的就是让一个人摆脱对陈旧传统的忠诚,然后让他跳出框框去寻找新世界。近去许多年中,史蒂夫·伯克曾经成功地经营了我们的有线公司。当他转去NBC环球时,我们从Charter有线公司聘来了尼尔·斯密特。这对尼尔·斯密特和公司来说都不容易。不过几年后,我认为聘请他是我最成功的决定之一。

当你尝试弄清怎样去改变公司的运营轨迹时,最重要的是了解团队里面有谁,你对团队有多么诚恳,你有多么的不安于现状。我们拥有真正的企业文化,它来自公司的基层——以家庭为导向,并感觉我们就是伏骥的老马。当公司不断壮大,我们如何在壮大的基础上实现创新;实现更快增长,而不是更慢;去冒更多风险,而不是更少?这就是在成长的过程中产生的“反直觉”。这也是我的工作,让企业文化更争强好胜。或用安迪·格鲁夫的话来说“更偏执狂”。

问:康卡斯特拥有许多实体资产,但是人力资本和企业文化才是最重要的。

答:这种说法虽然很陈词滥调,但事实的确如此。

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